システムリプレース提案が通らない理由

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もはや情報システム(以下、単に”システム”とする)が”絡まない”業務はないと思います。
現場の担当者は、日々、何らかのシステムを使って業務を遂行していることでしょう。
日々の利用を通じて、徐々に不満や要望がたまっていくこともあるでしょう。

・利用者やデータが増えたせいか、システムの性能が遅くなった気がする
・解消されていない不具合が残っているため運用で回避しているが、面倒だ
・システムを導入した当時とはビジネス環境もIT技術も変化している。今ならもっと効率的な業務プロセスを実現できるのではないか

などなど、様々です。

さて、上記のような不満や要望が蓄積してくると、ぼんやりとシステムリプレースについて考えるようになります。
償却期間やリース期間の残もあと1~2年ほどともなれば、いよいよ本格的に検討するようになります。

***

情報システム部門がいれば、システムリプレースの上申は、ユーザーである業務部門の協力を得て情報システム部門が行うところが多いかと思います。
情報システム部門は業務部門にヒアリングを行い、現場が何に困っているのかを整理します。
それから解決策として「システムのリプレース」を役員層に提言(上申)します。

「今、現場ではこんな問題が発生している。」
「システムをリプレースすれば、現場の問題は解決する。」
「リプレースする場合のコストはこれくらいだ。」
「ついでは、システムのリプレースについて承認いただきたい。」

といった具合です。

現場サイドとしては、

・日々の(業務上の)ストレスを軽減、解消できる
・業務の効率化(コストダウン)、品質向上、スピードアップが図れる
・今より楽に、かつ、安心して業務に取り組める

というメリットがあるわけですから、早く進めてほしいと考えるものです。
※もちろん、「変化を嫌う人」もいますので、全員が全員というわけではありませんが。

***

しかし、上述した上申内容では、経営層を納得させることは難しいでしょう。
現場サイドの主張が、確かにその通りであったとしても、システムリプレースの決定を下すには情報が足りません。
とある視点がすっぽり抜けているのです。

それは、「経営者(社長)の視点」です。
「システムをリプレースすると、経営者にとってどんなよいことがあるのか?」
という視点です。

突き詰めれば「経営数字の視点」とも言えます。
「売上、コスト、利益にどのような影響を与えるのか?」
という視点です。

この視点で整理した「システムリプレースが必要な理由」を提示できなれば、そう簡単には社長は首を縦に振ってくれないでしょう。

尚、「売上、コスト、利益に影響しないシステムだってある」と考える方もいるかもしれません。
例えば、コンプライアンス(法令順守)強化やEC(従業員満足度)の向上を狙ったシステムリプレースなどが該当すると考えることかと思います。
確かにこの類のことが主なテーマとなったシステムリプレースは、直接的に、売上、コスト、利益に影響を及ぼすものではないでしょう。

しかし、少しだけ目線を高くし、もう少し長い時間軸で考えるとそうではないことに気づきます。

コンプライアンスがしっかりしていないと、事故などのために市場(顧客)の信用を失うかもしれません。それは売上の減少(消滅)に他なりません。
ECの低さはモチベーションの低さ、パフォーマンスの低さ、離職率の高さにつながります。パフォーマンスが低下すれば業務効率は落ちます。
離職率が高いと教育費も余計にかかりますし、組織全体としてのパフォーマンスも維持することが難しくなるでしょう。

企業が大きく成長するときは、組織内のコミュニケーションがうまくとれなくなったり、業務遂行レベルを一定以上に維持するのが難しくなったりします。
そのために、コミュニケーションツールを活用したり、業務遂行レベルを維持するための仕組みをインクルード(内包)したシステムを活用したりするのです。
これらの取り組み、仕組みがなければ、ある一定以上の規模の売上を実現するのは難しいでしょう。

このように見たとき「売上、コスト、利益に影響しないシステム」というものは存在しません。
本当の本当に「売上、コスト、利益に影響しないシステム」が存在するとしたら、そのシステムは全く無駄なシステムと言えます。

***

「誰も教えてくれなかった システム企画・提案 実践マニュアル(日経BP社)」によると、解決しようとしている課題は4つのレベルで整理すべし、とあります。

すなわち、

・経営のレベル
・業務のレベル
・業務の仕組みのレベル
・システムのレベル

です。

簡単な例を沿えると、以下のようになります。

・経営のレベル・・・売上20%アップ
・業務のレベル・・・提案タイミングの早期化
・業務の仕組みのレベル・・・全社での提案情報・ノウハウの”即時”共有と活用
・システムのレベル・・・提案情報・ノウハウのデータベース化

現場サイド起点でシステムリプレースを考える場合、業務の仕組みレベル、システムのレベルにばかりフォーカスしがちで、経営レベル、業務レベルについての考察が不足していることがあります。経営層は経営レベルとその経営を実現させる業務レベルに特に関心があるのは当然の事です。

***

上の4つのレベルで整理しておかないと、以下のような不毛なやり取りが繰り返されることになりかんせません。

現場「提案情報・ノウハウのデータベース化が必要なんです!」
社長「そういわれてもお金かかるんでしょ?データベース化しても売上アップやコストダウンできるわけじゃないんでしょ?」
現場「それは・・・でもないと困るんです。大変なんです!」
社長「困っているのはわかったが、、、システム化せずになんとかならないの?」

というような話になってしまいます。話がかみ合わないのです。

***

参考文献

誰も教えてくれなかった システム企画・提案 実践マニュアル

150ページほどの厚さしかありませんが、非常にわかりやすく充実した内容だと思います。
上記の「4つのレベル」の話以外にも役に立つ内容満載です。
システム企画・提案に携わる方には強くお勧めします。
私もときどき読み返しています。初心忘るべからず。

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システム化に悩む人たちへおすすめしたい本

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ビジネス上の目的達成のためにあらゆる手段を講じるわけですが、その手段のひとつがシステム化、IT化です。

そう、システム化、IT化は手段のひとつにすぎません。

同時に忘れてはならない事もあります。「もはやシステム(IT)が絡まないビジネスはほとんど存在しない」という事です。

ビジネスについて何事かを検討するとき、システム化を前提にするべきではありませんが、現実問題としてシステムについて考えないわけにもいきません。

***

ビジネスプロセスのここのところをシステム化すればかなりの効率化が見込めるのではないか?

システムを活用すればこういうビジネスを実現できるのではないか?

などの直感や閃きを得ることもあろうかと思います。これはビジネスを推進あるいは創造する上できわめて重要な能力だと思います。

ところが、これらの直感、閃きだけではこれらのアイディアを実現させることは困難です。いざシステム化、IT化に取り組もうとすると様々な疑問、問題、課題が浮かび上がってきます。

これらの疑問、問題、課題をひとつずつ片付けた先に、システム化、IT化、および
そのメリットがあります。

ビジネスとITの接点となるフェーズはいわゆる「要件定義」フェーズですが、その「要件定義」に入る前に、ビジネスそのもの(ここでは、ITはビジネスの一部)を構想し評価するフェーズが必要となります。

それが「システム企画」フェーズです。この企画が明後日の方向を向いていると、この後に控える「要件定義」や「基本設計」もやはり明後日の方向を向いたまま進んでしまいます。

「システム企画」はきわめて重要なフェーズですが、その奥深さ故か、具体的に何をどのようにすればよいのかを説明している本や記事はそう多くはありません。

そのせいなのかなんなのか、(明後日の方向に向かって走り出している企業はそう多くないものの)現状の延長線上から抜け出せない企業は多数存在します。

***

そのような状況下で、なんとか「システム企画」を進めなければならない人にお勧めしたいのが以下の三冊です。

BABOKの基本と業務


いわゆるBABOK(ビジネスアナリシス知識体系)の解説本です。システム企画そのものが対象ではありませんが、システム企画に最低限必要な知識について解説してくれています。類書に較べると非常に易しい内容になっています。とにかく1日でざっくりと内容を把握したいという方には特にお勧めです。

様々な「要求(あーしたい
こーしたい)」をどのように整理して、そして実現に向けてどのように取り扱えばいいのかが見えてくるのではないでしょうか。

要求工学実践ガイド:REBOKシリーズ2


先ほどの本は「ざっくり」した内容でしたが、こちらの本はもう少し具体的です。なんとなくやるべきことは見えてきたけど、もっと直接的な具体例、サンプルが欲しい!という方にはこちらがお勧めです。

国内の大手ITベンダー各社による執筆となっており、各社のノウハウ(の一部)を垣間見ることができます。

状況に応じて使うべきノウハウを選択できれば本当に役に立つと思います。

誰も教えてくれなかったシステム企画・提案実践マニュアル


実際にはこんな少ないドキュメントだけでシステム化の方向性を明らかにすることはできないと思いますが、これは、本当に大事なポイントだけに絞って書かれているからだと思います。

すごく易しく書いてくれていますが、ものすごく「実践的」だと思います。業としてシステム企画に取り組んでいる者からすれば、ごく基本的なことしか書かれていませんが、基本を抑え直す上では「逆にそれがいい」といった感じです。

この本、タイトルに「システム企画」を冠していますが、仮に「システム」が絡まなくても、「ビジネスについてよい変化を与えるためには何をどう整理すればよいか」を知る上では大変に有用な内容だと思います。

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適応障害と抑うつに苦しんでいる人のための本

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はじめに。

メンタル面で「なんかやばいかも」と感じるようになったら、恥ずかしがらずに心療内科へ行くことをお勧めします。

これくらいの事で…

とか

心療内科なんて大げさな…

とか思うかもしれませんが、チラっとでもそう思ったのなら迷わないでください。

お医者様にかかった結果、仮に、原因が「肉体疲労」だったとしても、それはそれで安心材料になるんではないでしょうか。

***

それはそれとして、ここでは、心が弱った時に読む価値のある本をご紹介します。

実際に、私が精神的にマイってしまった時に、読んでみて効果があった本です。

もちろん、一読したからといって、その日から急に活気に満ちた、イキイキとした気持ちにるわけではありませんが、モヤモヤとした不安のようなものが、少しだけ晴れていきます。

そうすると、少しだけ気持ちも楽になります。

世の中には「とにかく前向きに考えよう!」という本はたくさんありますが、私のような人間からすると、「いやいや。それができないからこうなったんだよ・・。」などと思ってしまいます。

ここでご紹介する本は、抑うつ状態や適応障害という困った事態を、このような精神論(ある意味で根性論)で解決しようとするものではなく、できるだけ客観的に、科学的に取扱い、なんとか対応していこうという内容のものばかりです。

心療内科に行く前でも行った後でも構いません。もし心が苦しいのならどれか一冊でも読んでみることをお勧めします。

私は、大学を卒業して20年以上、社会で働いてきましたが、これまで数回(4-5回ほど)、精神的なピンチに陥りました。

その度にこれらの本に、少しだけ救われています。

セロトニン欠乏脳 キレる脳・鬱の脳をきたえ直す (生活人新書)

私がはじめてかかった心療内科の先生に教えてもらった本です。ひとが何故、抑うつ状態になるのか、そうならないためにはどのような行動をとればいいのか、ということをきわめて化学的、客観的に説明しています。私たちは、専門家ではないので、ここに書かれていることがすべて、100%正しいかはわかりませんが、この科学的な態度こそ、私たちの苦しい心を救ってくれます。

『その苦しい心もちは、化学的な物質により引き起こされるものであり、アナタ個人の精神的な弱さとか怠慢にあるわけではない。』

まるで、そういわれているようでした。

ストレスと適応障害 つらい時期を乗り越える技術

学校や職場から逃げ出したい・・・いや、家庭にですら居場所がない・・・

そういう人は、実はたくさんいらっしゃるのではないかと思います。

環境に適応できずに抑うつ状態に陥ってしまう・・・いわゆる適応障害です。適応障害とは何なのか、なぜ適応障害に陥ってしまうのか、適応障害で苦しむ人に必要なことは何なのか・・・そういったことを説明してくれています。時には厳しいなぁ・・・と思う現実を突きつけてきますが、どこまでも客観的、科学的(化学的ではなく)であり、耳を傾けるに値する内容だと思います。

絵本 小さいことにくよくよするな!―しょせん、すべては小さなこと

本当にしんどい時って、文字を読むのもつらいものです。何も考えたくない、インプットもアウトプットもいらない。そんな気持ちになります。

でも、少しだけ回復したら、この絵本を読んでいただくことをお勧めします。

元々は世界中でベストセラーとなった本(活字だけの本)ですが、それを絵本仕立てにした本です。

一見、単なる精神論、気休めのようなフレーズがちりばめられているように聞こえるかもしれませんが、その実、論理と納得感に満ちた内容です。

読んだだけで万事OKというわけにはいきませんが、確かに、気持ちを軽くする効用はありました。

左遷の哲学

これまでにご紹介した3冊とは少し毛色が異なる本です。逆境に苦しんでいる方には読んでいただきたい本です。

人間万事塞翁が馬 という言葉がしっくりくる本です。

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なぜSI企業は魅力がないのか

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エンタープライズ系のSI企業はイケてなくて、Web系のIT企業はイケてる、という風潮がある。「SI企業は未だにウォーターフォールだからイケてない」みたいな話を耳にすることあるが、ウォーターフォールかアジャイルかは問題ではなく、「SI企業の計画至上主義」に問題があるのではないかと思っている。

SI企業というのは労働集約産業だから、人(SE)の稼働がそのまま売上になる(厳密には違うが、実質的にはそういっても差し支えない)。だから、とりあえずどんな人でもいいのでプロジェクトに突っ込んでおけばそのプロジェクトは動き出す。

しかし動き出した以上、ある一定以上の成果(成果物)を出す必要がある。そうでなければ納品して検収をうけることができないからだ。検収してもらえなければ売上もあがらない。

そこで、SI企業では、現場側がどんなメンバーであろうとも、一定以上の成果を出せるよう管理側でなんとかしてしまおうとする。この活動が「SI企業におけるプロジェクトマネジメント」である。

そこではメンバーの特性や個性は無視される。基本的に管理側は現場側を信用しない。信用してはならないと教えられているからだ。現場側からの全ての報告を疑ってかかる。管理側は、疑惑の度合いを一定水準以下に保てるよう、現場側に対して厳密に規定した管理ルールに則った報告を要求する。

このような取り組みにより、管理側は現場で起きていることを正確にモニタリングし、不穏な動きがあれば即座に遅滞なく手を打つ…という訳だ。

尚、即座に遅滞なく手を打つためには、あらかじめプロジェクトのリスク分析を実施し、考えうる対応策を講じていなければならない。

***

プロジェクトマネジメントは必要な活動だとは思うが、その取り組み方には疑問が残ることもある。

一つ目は「ちょっとやりすぎなんじゃない?」という疑問だ。

誰でも(管理側は特に)失敗はしたくないので、時に過剰とも言えるほど管理に時間(工数)を割くことがある。「過剰」というのは「失敗しないためのコスト」が「失敗した時のコスト」を大きく上回っている状態を指す。

プロジェクトでは、緻密で正確な設計、綿密なレビュー、適切な報告などが求められるが、「これはやりすぎでは?手早く作ってしまって、どうしてもダメなら原因究明のうえ、作り直せばいいのでは?非効率ななのでは?」と思うことはよくある。

非効率とはつまり無駄が沢山あるということである。人というのは、無駄なことを(それも延々と)させられるのはツラいものである。

二つ目は「生産性を著しく貶めてはいないだろうか?」という疑問だ。

先にも書いた通り、ここではメンバーの特性や個性は無視される。皆が同じように同じレベルで管理される。個人の特性や個性を無視してガチガチに管理されたら誰だってモチベーションは低下する。そして、モチベーションが低下すれば生産性も低下する。

主体性とモチベーション、そして生産性は相関している。主体性を奪われることほどツマラナイこともそうない。生産性も低下し、仕事も面白くなくなるなんて。

***

プロジェクトを推進する上で、プロジェクトマネジメントは必須の活動である。ただしやり方はひとつではない。プロジェクトの特性、メンバーの特性、チームの実力、プロジェクトの状況に適応したマネジメント活動が求められる。

SI企業のビジネスモデルでは仕方のないことなのかもしれないが、先に上げた「疑問」は計画至上主義の弊害だと思う。

SI企業は、計画(見積)を根拠としてクライアント企業と契約を取り交わす以上、クライアント企業側に起因するような前提条件の変更(要件追加とか仕様変更とか)がなければ計画を変更することは難しい。

しかし実際にはSI企業に起因する(暗黙の)前提条件の変更(生産性が想定より低い、思うようにプロジェクトメンバーが集まらない…など)は普通にあり得る。SI企業、クライアント企業という立場の違いがなければ、SI企業側の前提条件の変更内容も織り込んで都度、計画を変更(適正化)したいところだがそうもいかない。

そこで、個性を排し無駄なコストをも織り込んだ計画を立案し、軍隊式ともいえる計画至上主義のプロジェクトマネジメントが行われることになる。

***

このようなプロジェクトに関わるのは、個人としては本当につまらなくうんざりすることだと思う。

もし、活き活きとして取り組んでいる人がいるとしたら、その人は「仕事とは言われたことをできる範囲でやるだけのもの」という風にハナから主体性を放棄しているのではないだろうか。ハナっから仕事に対して魅力だのなんだのを求めていないのかもしれない。

このような有り様では現在のような旧態依然としたSIビジネスは長くもたないだろうと思う。魅力のない仕事に有能な人は集まらないからだ。

***

繰り返すが、プロジェクトマネジメントはプロジェクトを推進する上で必須の技術であり活動である。プロジェクトマネジメントに関する書籍は多数あるが、どうせ読むなら軽めのものではなく、プロジェクトマネジメントについてきっちりと説明している書籍をお勧めする。

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システム化において必ず検討すべき3つのこと

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システム化を検討するときに、もっとよく考えるべきことは、

①そのシステム化は本当に必要なのか?

②それはなぜか?(数字的なインパクトはどのようなものか?)

③システム化した後、自分たちが主体となって継続的に運用できるのか?

の3つだと思う。

ここの考えが浅いと、

とりあえず作ってとりあえず運用。でもコストに見合った効果がでているかよくわからない。

そんなシステムがたくさんあるが、今更やめられない変えられない。

なんてことになりがちです。

ITベンダーは、システムを作って納めるのがお仕事ですから、普通は上記三つのことを真剣に考えたりしないものです。

というわけでシステム化を検討している中小企業のみなさん。よーく考えてみましょう。ひとりで考えても埒があかないときには、外部の専門家に相談するのもいいでしょう。

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